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        十一局四公司抓清收清欠工作 守好项目管理最后一公里

        来源:本站原创作者:肖帆刘皓时间:2019-12-27【字体:

        2019年以来,十一局四公司坚持“清收清欠就是创效”理念,健全清收清欠管理制度建设,创新清收清欠工作方法,狠抓清收清欠执行力度,取得了良好的效果。

        十一局四公司现有收尾项目多达79个,针对收尾竣工项目多,清欠阻力大的现状,公司秉承“谁经手、谁负责”原则,采用了收尾项目保证金、押金责任人制度、并与项目负责人签订《清收清欠及销号责任目标书》,进一步强化责任意识,明确清收清欠工作的节点,有效强化了收尾人员责任意识,实现了压力的层层传递,促使一批逾期债权清收取得实质性突破,使一批变更理赔得到最大化争取,有力地推动了四公司清收清欠工作开展。

        今年初,该公司就召开清收清欠专题会议,认真研判经济形势,分解清欠清收任务指标,科学应对工作重难点,并制定下发了《2019年收尾项目管理办法》,精准调整考核体系、目标值和权重,明确了全年工作目标和具体责任,锁定了工作的重点范围。该公司执行董事、总经理谭发刚、党委书记赵建岐也多次召开专题会布置工作,要求全员认清形势,提高意识,理清思路,迅速行动,并对各项目进行债权及清收清收考核,以清收为切入点,定目标、定时间,任务层层分解,责任落实到人。

        为进一步加强追踪,提升工作质量与效率,该公司实行收尾项目提前介入评估考核模式。通过前期对拟收尾项目进行现场梳理检查,理清项目状况,定人限时限期完成。梳理项目进入收尾状态的风险问题,编制《项目收尾管理方案》。该公司还通过每月简报制度,对工作进展情况、人员情况、清收清欠情况、节点完成情况等进行通报;并建立收尾项目管理动态台帐,准确掌握项目欠款金额、到期日、拖欠时间、拖欠原因等详细信息,适时跟踪重点项目的清欠进度,及时更新台账,按债权性质、规模和风险分类实施过程中的动态监控,达到清收清欠和收尾项目管理“双推进”目标。通过公开透明的通报制度,让项目负责人真正感觉到压力,由被动变主动,推进各项工作快速进行。

        面对久治不愈的“疑难杂症”,该公司精准把脉,标本兼治,多次组织召开收尾项目管理沟通对接会,项目收尾人员与公司各业务部门面对面交流沟通,“一站式”解决项目顽疾;并推行了集中办公制度,让收尾人员采取定期回公司沟通工作,面对面沟通,提升问题解决效率,对于少数重难点问题,公司还指派了专人前往项目进行帮扶和督导。

        如何加强项目人员日常监管一直是个难题。为此,日常管理中,将始终坚持以人为核心,合理核定下达责任目标,完善责任考核体系,严格考核兑现,实现收尾人员收入与完成责任绩效挂钩。该公司在年初制定并下发了《收尾项目人员绩效考核和考勤管理暂行办法》,完善收尾项目薪酬体系的激励形式和分配方法,充分发挥绩效考核的正向激励作用,明确奖惩标准。日常管理中,将始终坚持以人为核心,合理核定下达责任目标,完善责任考核体系,严格考核兑现,实现收尾人员收入与完成责任绩效挂钩。极大提高收尾人员的积极性、主动性和执行能力。为确保信息及时传递,公司还建立收尾人员办公群,实现公司文件与指令快速上传下达,确保办公的高效化。

        一年来,十一局四公司全体收尾人员心往一处想,劲往一处使,最大化确保了清收清欠工作获得实效。今年前三季度,该公司清收销号项目9个,完成年度计划107.1%,位居集团第一,提前1个季度完成年度任务,“两金”余额增幅较营业收入增幅低12.39%,位居集团前三甲。

        十一局四公司2019年第一次清收清欠、收尾管理、亏损治理专题会

        十一局四公司2019年第二次清收清欠暨收尾管理专题会

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